团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是销售型企业成功的切实保障。团队是由单一的员工构成，员工作为知识的载体，所拥有的知识对公司的奉献程度将决定公司在市场中的命运，团队核心竞争力的形成显然有赖于员工个人能力的充分发挥。

1.招聘员工

有销售经验的人才是企业首选的招聘对象，最好还是有一定很行业客户资源（即人脉）的人才，但是往往很难，一是有丰富经验和客户资源的人才是同行业其他竟相招揽对象，二是这些人才所要求的待遇较高对于小企业来说负担不起。美国一专业调查公司曾做过一项调查，专门调查什么样的人最具有销售精英的潜质，调查结果显示销售精英的素质决定其成功，素质重要程度排名依次为：激情，诚信，技巧，知识，经验，人脉，性格。可见人脉并不是业务精英的最重要条件，充其量有经验和人脉的人要想做业务只能排在第5、6位。

2.留人

招聘到一些培养对象之后，剩下的问题便是如何留住他们使之愿意为本企业工作，而我们企业自己往往不愿意在对没有销售经验及专业产品知识的人进行培训和考核期间承担更大的费用（比如底薪……），新进员工又不太接受试用期一个月没有底薪这种制度。

3.选人、用人

该如何考核试用期员工，选择出自己比较满意的准员工呢？目前出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。目前许多中小企业都是在销售上出了问题，也都以业绩结果为导向，这个没有问题，但是往往把结果为导向过分的引入到了企业招聘过程中，即试用期间没有业绩便不能成为正式员工。但往往很少出现理想的招聘效果，大多数试用员工完成不了即定目标，越是这样，企业越抱怨人才难求，越不敢轻易在试用期员工身上投入过多。


建议：以平常心对待招聘。业绩是从量变到质变的一个过程，短短的一个月不一定能说明这个人不能做销售，我们要在试用期里把焦点留在这个人的其他部分，如：是否充满激情，是否在认真、努力的学习与工作，是否个人能力有了大幅提升。

团队建设

1培训

前面讲到新进员工的培训为2周，这里我把他分为2个1周来进行：第一周主要进行包括企业文化、专业知识、商务礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等（这里不做内容展示，如有需要本人有一些过去的内容可以分享），这么多内容员工能掌握得了吗？

建议：我们可以把重点放在企业文化、专业知识及商务礼仪上和职业规划上，企业文化可以建立一个新进员工初始的忠诚度，专业知识是后期迅速开展业务的基本知识，员工初期开展业务时可以缺少沟通技巧，谈判技巧，但不能缺少商务礼仪，他代表了公司形象，职业规划帮助他们确立人生目标及如何实现目标。第2周主要进行客户拜访及电话营销内部演练，需要员工熟练掌握销售过程中一些基本流程如：开场白，怎样过前台（意在找到主要负责人），产品介绍，拜访时间约定……（期间可以进行一些电话或陌拜实践）

2.考核

团队的组建里我们讲到为期1-2周的的考核期员工可以自己随时提出转正申请，在这期间我们市场部门负责人将要带领自己的团队投入真正的实战当中了。

建议：这为期2周的实战一定需要经理的全程跟踪，目的之一是可以全面考核试用期员工的工作态度及出现的问题，为下步留人做好充分准备，这一点好多小企业往往只是做了培训便叫员工盲目开始实践，必须注意的是这个时期员工没有经验处于迷茫阶段，没有一个前辈在身边鼓励和及时指正错误，好多员工也就是这个时候放弃的；第二点也是最主要的，部门负责人的身体力行在这个时候做了榜样作用，让员工害怕自己不如叫员工崇拜自己，这对以后的管理工作尤其是员工对于目标业绩的执行力有很大好处。

3.部门会议

会议的灵活运用可以起到激励及提高员工战斗力的作用，当然好多企业自己也在做这个事情。不必冗言。

建议：激励型会议，要短而且随时发现员工情绪低落随时召开（晨会必做）；业务演练型会议，员工在销售过程中会遭遇推托见不到人、价格过高、拒绝等一些问题，把问题拿出来让员工复原场景，大家集思广益拿出比较认可的对策；表彰会议，每周一次，对工作努力之员工予以口头表彰以持续该员工努力态势，带动其他员工工作积极性。

4.动态绩效管

对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的,任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励也同样有效,例如一次参加外面培训的机会……

建议：金钱奖励+职位奖励+团队活动奖励+末尾淘汰。给予每月第一个签单员工予以现金奖励（意在对于此员工工作的肯定及激励当月工作动力的持久性，对其他员工产生榜样性）；为5人中设立主管职位，新团队中在考核试用期如果业绩差距不大以演讲及员工投票方式产生，以后每2个月进行业绩考核一次由业绩突出者出任（员工间产生不服输心理，谁都不想被一起来的同事管理，谁都想增加管理经验，利用这个心理有时候会产生意想不到的效果）；公司对于团队提出的活动要求采取利润提成方式发放团队，每月设立团队活动奖金，实现团队业绩则拿走团队活动奖金，由团队成员共同商讨举行何种活动，由此增加团队成员荣辱观；我们企业最怕团队里有畏难而进、唉声叹气的员工出现，实行末尾淘汰制度，这样的员工不适合做销售。（其实很多时候我们最怕唉声叹气的员工情绪的影响到其他员工，我们禁止不了员工间不满的交流，事实上他们会在私下交流，动态绩效管理实施的好，可以更加激发努力上进员工的斗志，我们要掌握住渴望成功的员工的情绪并引导向我们期望的方向而不是禁止员工的言论以保护这些上进员工情绪不受感染，禁止员工言论只会叫这个团队失去活力，走向死亡。）

5.量化指标

业绩的出现是一个从量变到质变的过程，销售人员在业绩为出现之前我们如何管理呢，在销售人员销售过程中帮他们控制量可以让他们更快的出现业绩。

6.公司制度

无规矩不成方圆，每个公司都会有约束员工及对公司作出贡献员工的奖励办法。制度大同小异，奖励因人而议。这里就不做重复性工作了。

7.营销战略

一个好的营销战略，好比一匹快马，企业或者说是员工骑在它身上才能更快到达目标。



团队对成员的影响和作用，主要是通过团队文化来实现的。团队文化包括两大要素，第一个要素是平等和民主，第二个要素是信息和知识。只有平等和民主，才能奠定真诚合作的基础；只有掌握团队活动的信息和必备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。

那么，如何提炼与推行团队文化呢？
　
第一步，从公司的使命和价值观中提炼团队文化。团队文化需要的是一些能够遵循的具体行为的准则和描述。特别需要指出的是，国内不少企业的使命和价值观往往只是写在纸上、挂在墙上，而不是存在于人们的心目中。如果是这种情况，就要在公司和团队过去的成功经历中，提炼出具体的行为准则和描述。
　第二步，对团队文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的团队文化的每一项含义是什么。

第三步，将团队文化的重点提炼出来，将团队文化行为准则结合到绩效考评和人才选拔中。具体来讲，就是人力资源部和各团队开始将团队成员的绩效考评和团队文化结合在一起，团队成员的绩效考评中业务成就是一个指标，另一个指标是在团队中的行为表现。
　第四步，加强管理人员对团队文化的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。


卓越团队如何组成？
理由很简单，他们没有销售职业所需要的特质，因而无法胜任；还有20%至25%的人拥有所需要的特质，但他们选错了行业。在其他特定的销售环境中，他们或许会成功，而现在从事的销售行业并非是他们的最佳选择；

成就团队领导

　团队领导人首先应该是管理者，最优秀的销售人员不等于能实施杰出的管理。显然，销售人员比销售管理人员更能从说服别人的行动中获取满足感，他们天然地愿意认识新人，并与之发展关系。而那些顶级的管理者则相反，除了稳健、个性温和外，管理者对结构化和细节问题有一种天然的倾向。他们不是亲自去做完每一件事情，而是更善于通过他人来完成工作，更善于扮演谈判、协调、组织、培训及指挥的工作角色。

　现实中，销售团队的管理者大多曾经是优秀的直接销售人员，因为业绩优异而被晋升。尽管职责已经不同，但他们往往仍然开展着份量不轻的直接销售工作。这样，不仅占用了大量的本可用来经营团队的精力，也埋下了与下属在直接销售方面产生利益冲突的根源。结果是，团队无疑少了一位优秀的销售人员，而多了一位蹩脚的管理者。

　打造杰出团队

　　团队建设的本质是激励与沟通，目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。

　　销售竞赛。竞赛可以涵盖整个公司，也可以针对某一特定地区；可以持续3个月，也可以是一周。

　 销售晨会。定期的、周密计划的销售晨会为沟通、激励和培训提供了一个高效率的形式。

　　销售沟通。与业绩优秀的销售人员面谈，可以给予称赞，以激励其再接再厉。如果看到他有任何弱点，可不着痕迹地提供帮助建议；与业绩不良的销售人员面谈，找出其不足的方面，加以修正。

　此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

　培育职业选手
　　培育职业选手，提升销售队伍的职业化水平，一是要明确基本的销售流程，提升各个环节的技能水平；二是要有效管理销售人员的时间和客户资源。
　首先，公司应针对销售流程的各个步骤，开发出相应的技能发展课程，并且将行为模式标准化，行为过程文档化。这样，通过循序渐进的系统培训和行为模式规范，提高整个销售队伍在流程中各个环节的技能水平。

　实际上，团队建设它蕴藏于日常工作中。团队建设得好坏，取决于公司的总体策划与支持措施，以及团队管理者的执行力。